Краткосрочные и оперативные планы в работе менеджера. Краткосрочное и долгосрочное планирование Виды планирования краткосрочное среднесрочное долгосрочное
1)В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.
Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия (это по сути объект планирования) на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Как правило, число показателей в плане ограничено, а сами они имею несколько вариантов. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.
Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются 1)организационная структура, 2)производственные мощности, 3)капитальные вложения, 4)потребности в финансовых средствах, 5) НИОКР - исследования и разработки и т.п.
Краткосрочные планы составляются на год (редко - на два года) и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.
Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.
2) По видам деятельности различают производств, маркетинговое планирования, инвест планирование, финансовое пл-е, социальное планирование…
В зависимости от содержания (показатели, объекты ) и (на) значения (роли для деятельности организации) планирования в процессе плановой деятельности различают три вида планирования: 1)стратегическое, 2)тактическое и 3)оперативное.
Стратегическое планирование (ориентация предприятия в соответств с буд изменениями окр среды) представляет собой набор процедур и решений , с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом понимается план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.
Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтернатив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.
В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне- или краткосрочным.
Тактическое планирование - это процесс (разработки политики в конкретной области ) создания предпосылок для реализации новых возможностей, т.е. стратегических планов. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием. В результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.
Оперативное планирование - это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений .
В процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический контроль, учет, анализ и регулирование производственного процесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность загрузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм - начиная от технической Подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.
Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния.
Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии . Оно характеризуется, во-первых, тем, что по сроку своего действия оно носит «обозримый» характер, во-вторых, предметом его планирования являются основные базисные процессы развития предприятия, направленные на наращивание его социально-экономического потенциала. Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые существенно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия.
Стратегическое планирование - порождение рыночной системы хозяйствования. Почему? Это обусловливается многими обстоятельствами. Назовем основные:
Конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливающая необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определением путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост;
Динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия. Оно требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.
Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).
Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.
Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не может быть неизменной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды.
Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят: 1)смена основных фондов предприятия, 2)кардинальные изменения в науке и технике (появляются новые технологии), 3)изменение вкусов (потребителей) населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.
На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное (среднесрочное) планирование на период 3-5 лет. В нем установки (т.е. цели и задачи), сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.
На основе этих планов производится краткосрочное планирование . Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.
В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия.
Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место (реализуется) в календарном планировании , период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех (деталей и) факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности (времени отгрузки и т.п.).
В зависимости от сферы деятельности различают, производственное планирование, финансовое планирование, (инвестиционное) планирование социального развития
Тема 3. Краткосрочные и оперативные планы в работе менеджера
ПЛАН:
- Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов
- Методы составления краткосрочных и оперативных планов
- Методы выполнения оперативных планов
1. Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов
Краткосрочные планы - это планы, которые могут, в зависимости от производственной необходимости, составляться на шесть временных периодов: на год; на полугодие; на квартал; на месяц; на десятидневку или на неделю.
Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день.
Бывает так, что со временем очень важные долгосрочные или среднесрочные дела иногда становятся совсем малозначимыми или вообще не представляют интереса. В этих случаях необходимо найти в себе мужество изменить приоритеты или вообще отказаться от таких дел.
В конечном счете любой план или несколько ваших планов трансформируются в оперативный (ежедневный) план. Это есть не что иное, как расписание на один день.
Оно должно быть детализировано с разбивкой по часам или даже по минутам. На начальном этапе планирования дискретность времени выполнения дел можно выбрать порядка 10-15 минут. В дальнейшем дискретность может быть уменьшена до 5 минут.
2. Методы составления краткосрочных и оперативных планов
Какие же методы и приемы краткосрочного и оперативного планирования используются сегодня в практической деятельности?
Таких методов и приемов достаточно много. В первую очередь к ним относятся:
метод простого планирования;
метод приоритетного планирования;
метод «шести задач»;
метод А, В, С;
метод Д. Эйзенхауэра;
система учета времени А. А. Любищева;
система управления временем Б. Франклина;
принцип 80/20;
правило 60/20/20.
Метод «Альпы»
МЕТОД «ШЕСТИ ЗАДАЧ»
Стоимость этого метода, этой прекрасной идеи составила 25 тысяч американских долларов.
Президент большой сталелитейной компании «Bethlehem Steel Corporation» Чарльз Шваб пообещал выплатить любую сумму вознаграждения, естественно, в разумных пределах, консультанту в области эффективности бизнеса, если тот поможет повысить эффективность его собственной работы и работы менеджеров компании.
И он заплатил 25 000 долларов за двадцатиминутную консультацию. За эти 20 минут была предложен идея, которая, как подтвердил мистер Шваб, позже стоила этих денег до последнего цента. Консультанте: был эксперт по эффективности Айви Ли. Кроме денег автор получил еще и записку от Чарльза Шваба, в ко торой он отметил, что с финансовой точки зрения это был самый ценный урок в его жизни и поблагодарил за идею. Вот эта идея. Возьмите лист бумаги и запишите все дела, которые необходимо сделать в ближайшем будущем.
Выберите из них шесть самых важных дел, которые нужно сделать завтра.
Пронумеруйте дела в порядке убывающей важности и перепишите на листок небольшого формата.
Например, задачи на ближайшие дни.
Положите листок в карман и больше не смотрите на него и не думайте о делах.
Утром взгляните на листок и начинайте выполнять дело № 1.
Не беспокойтесь о деле № 2 и о делах № 3-6, продолжайте выполнять дело № 1, пока его не закончите.
Как только дело № 1 завершено, приступайте к делу № 2, затем к делу № 3 и так далее до выполнения дела №6.
Впишите ваши важнейшие задачи на завтра и на ближайшие дни.
МЕТОД ПРОСТОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Суть этого метода состоит в том, что все дела, которые необходимо сделать, записываются на листе бумаги, в записную книжку, блокнот, на компьютер или на другой носитель последовательно по мере поступления.
Записи обычно ведутся в столбик, а дела, как правило, нумеруются.
Возможны и другие варианты реализации этого способа. Например, один из моих друзей предпочитает, в силу сложившейся привычки, все планируемые дела записывать в «шестидневник» (еженедельник). Все планируемые дела в пределах одного дня он записывает последовательно по мере их поступления.
В повседневной жизни этот метод используют многие. Например, когда мы идем в магазин, то составляем перечень предполагаемых покупок, или когда собираемся в отпуск или командировку, то составляем список вещей, которые необходимо взять с собой. В этих случаях нам важно не пропустить, не забыть что-нибудь.
МЕТОД ПРИОРИТЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Этот метод очень похож на предыдущий. Главное отличие состоит в том, что все дела ранжируются по степени важности или.срочности, а чаще - с учетом и важности, и срочности.
Каждому делу присваивается приоритет, а дела располагаются по порядку согласно важности и срочности. Иногда в качестве критерия расстановки приоритетов выступает принцип «кнута и пряника». Какие последуют наказания, если данное дело не будет выполнено в срок или будет сделано некачественно? Какие выгоды вам сулит, если данное дело будет выполнено качественно в срок или ранее срока?
В этих случаях, как правило, самым приоритетным делом является наиболее неприятная работа. Почти всегда, если вспомнить даже школьные уроки, возникает соблазн сначала сделать быстрые и легкие дела, а затем делать неприятные и трудные. Однако не обольщайтесь, выполнение легких и быстрых дел не даст вам полного удовлетворения, да и сделаны они будут не всегда качественно. Это связано с тем, что сознание и подсознание будут держать вас в напряжении, ведь все равно необходимо будет выполнить трудные и неприятные дела. И наоборот, когда вы заканчиваете неприятную и трудную работу, у вас появляется второе дыхание, возникает масса положительных эмоций, вы испытываете чувство заслуженной гордости. Вы готовы свернуть горы, и оставшиеся дела решаются с удовольствием и очень быстро.
Домохозяйке мысленно или на бумаге часто прихо дится решать задачу по расстановке приоритетов. Например, что выполнить при ограниченном ресурсе времени сначала: приготовить обед, ужин или постирать белье, при условии, что у нее сломалась стиральная машина. В этом случае необходимо учесть последствия: поругает, «побьет» муж за неправильный выбор после дователъности дел либо белье прокиснет в тазу.
МЕТОД А, В, С
Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.
Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %.
Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю -порядка 15 % в общей «стоимости- всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Основная идея этого метода заключается в том, что все дела разбиваются на три группы: А, В и С.
Очень важные дела входят в группу А.
Важные дела входят в группу В.
Неважные дела входят в группу С.
Алгоритм составления плана по методу А, В, С
Возьмите лист бумаги и разделите его на три части. Если у вас большое количество дел, то возьмите три листа бумаги.
Озаглавьте каждую часть или, соответственно, лист: А, В, С.
Запишите самые важные дела в А, важные дела в В и неважные дела в С.
Расставьте приоритеты для каждого из дел в А, В, С в порядке убывающей важности.
Отложите листок (листки) на некоторое время в сторону и не думайте о записанных делах.
Возьмите лист с делами группы А и внимательно проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы А перенести в группу В, если да, то перенесите.
Возьмите лист с делами группы В и также проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите изменения. Оцените, можно ли часть дел из группы В перенести в группу С, если да, то перенесите.
Возьмите лист с делами группы С и проверьте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы С удалить, то есть вообще не делать, если да, то удалите.
Пример распределения дел, с последующей корректировкой после их детального анализа, приведен ниже.
Возьмите чистый лист бумаги и выпишите все дела из групп А, В, С, которые необходимо сделать завтра или сегодня, если составляете расписание утром. Подумайте, можно ли сделать корректировку, как было сделано в предыдущем примере.
Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Ь приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.
Следующий график поясняет эти выводы.
Применение анализа АБВ
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.
2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для Вашей деятельности.
(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующе** задачи.)
А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).
В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению задач:
65 % запланированного времени (около Зч) - задачи А;
20 % запланированного времени (около 1ч) - задачи Б;
15 % запланированного времени (около 45 мин) - задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.
Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,- весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.
О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.
Самоменеджмент предполагает, что Вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.
Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А
Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.
Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
МЕТОД (ПРИНЦИП) ЭЙЗЕНХАУЭРА
Этот метод был предложен президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром, который разработал и успешно применял его для эффективного решения разнообразных задач во время Второй мировой войны.
Основная идея этого метода заключается в том, что все дела группируют в четыре основные блока: А, В, С и В.
Очень важные дела, которые необходимо срочно выполнить, входят в состав блока А.
Важные дела, но не очень срочные входят в состав блока В.
Срочные, но не важные дела, входят в состав блока С.
Неважные и несрочные дела входят в состав блока D.
Основные положения по составлению плана по методу Эйзенхауэра
1.Составьте перечень целей и задач.
2. Отметьте их сравнительную важность и срочность.
3. Все дела распределите по степени важности и срочности с учетом приоритетов в таблице или в четырех квадрантах:
Дела А. Важные и срочные. Дела В. Важные и несрочные. Дела С. Неважные и срочные. Дела D. Неважные и несрочные.
Впишите ваши задачи в таблицу.
СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ А. А. ЛЮБИЩЕВА
Биолог, математик, историк и философ Александр Александрович Любищев разработал свою систему учета времени.
С 1 января 1916 года он начинает вести дневник, который продолжает до конца своей жизни. В этом дневнике А. А. Любищев не только фиксирует все виды работ, но отмечает и время, потраченное на каждое занятие (основная, дополнительная, общественная работа, чтение литературы, посещение гостей, отдых и т. д.).
На основании подсчета времени на конкретные виды своей деятельности за фиксированный срок, он в дальнейшем строил и корректировал планы.
Методика и идеология системы учета времени очень хорошо и подробно описаны в повести Даниила Гранина «Эта странная жизнь», которая впервые была опубликована в 1975 году в журнале «Аврора», затем в « Роман газете» № 10 за 1979 год, позже она неоднократно переиздавалась отдельной книгой.
В этой повести фактически изложена инструкция по учету времени, которой в России пользуются до сих пор. Однако некоторые известные зарубежные специалисты, например Алан Лакейн, относятся к этой системе очень скептически.
Система учета времени А. А. Любищева, как трактуют некоторые исследователи, «направлена назад», поскольку в ее основе лежит учет времени, которое уже было затрачено на выполнение дел. Однако если более тщательно изучить его подход к планированию и контролю результатов работ, то мы увидим, как четко отлажена его система. Например/он планировал в 1968 году объем работ 1-й категории 570 часов, а затратил, как выяснилось после анализа, 564,5 часа. Как видите, время выполнения работы с запланированным расходится в пределах 1 %. Очень важно отметить тот факт, что «чистая научная работа» в среднем составляла пять часов тридцать минут в день. Самое главное, что эта величина относилась также и к выходным, и к праздникам. Кто вел или попробует вести ежедневный хронометраж, тот поймет, какой это титанический труд.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Б. ФРАНКЛИНА
Система Бенджамина Франклина «направлена вперед» , начиная от глобальной цели до плана на каждый день. Эту систему можно представить в виде пирамиды, имеющей несколько этажей.
Первый этаж. Фундаментальное основание, на котором базируются остальные этажи.
Человек определяет свои жизненные ценности. Этот этаж является самым важным, поскольку ошибки в выборе ценностей могут привести к разочарованию и даже плачевным результатам.
Второй этаж. Он полностью базируется на первом и, исходя из сформулированных жизненных ценностей, выбирается «Глобальная (Достойная) цель.
Целесообразно проверить, что глобальная цель полностью соответствует жизненным ценностям.
Третий этаж. Он опирается на второй и является «Генеральным планом» достижения цели.
Четвертый этаж. Это долгосрочный план с указанием конкретных подцелей и сроков по годам. Как правило, план составляется на 4-5 лет.
Пятый этаж. Это краткосрочный план на несколько недель или месяцев с указанием сроков с точностью до нескольких дней.
Шестой этаж. Это план на день. Он составляется на основе краткосрочного плана. Желательно фиксировать время выполнения каждой работы.
Американцы с удовольствием используют специальные дневники, которые позволяют облегчить использование системы Б. Франклина. Такой дневник, по сути, является ежедневником.
Дадим его краткое описание.
Часть страниц отведена для списка жизненных ценностей (первый этаж пирамиды), описания глобальной цели (второй этаж) и таблицы для записи генерального плана (третий этаж).
В начале каждого месяца и недели одна страница, в виде таблицы, предназначена для задач на данный период (пятый этаж).
Для каждого дня предусмотрена своя страница с таблицей задач (шестой этаж).
Следует отметить, что в таблице имеется столбец для отметки приоритета задач.
Так же, как в методе А, В, С и методе Эйзенхауэра, приоритеты задач обозначаются А, В и С.
Впишите ваши жизненные ценности, глобальные цели, генеральные, долгосрочные, краткосрочные планы и планы на день в таблицу.
ПРИНЦИП 80/20
Принцип 80/20 (иногда его называют «правило Паре-то»), сегодня известен многим. Суть его заключается в том, что 80 % следствий обусловлено всего лишь 20 % причин. Давно установлено, что 20 % усилий дают 80 % результатов, 20 % затрат обеспечивают 80 % отдачи.
Графическая модель принципа 80/20, предложенная автором этих строк, приведена на рисунке, где дела категории I обеспечивают 80 % успеха (результатов) при 20 % усилий (затрат), а дела категории II дают 20 % успеха (результатов) при 80 % усилий (затрат). Данная модель позволяет наглядно зафиксировать дела различных категорий и в первую очередь заняться делами категории I.
Итак, 20 % усилий, затрат, дают 80 % результатов, а для получения 20 % оставшихся результатов требуется 80 % усилий.
В литературе можно встретить различные наименования - «правило Парето», «закон Парето», «принцип 80/20», «правило 80/20», «принцип дисбаланса», «принцип Наименьшего усилия».
Основоположником такой математической зависимости был итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923). Парето проанализировал распределение богатства и доходов в Англии в XIX веке. В результате исследований выяснилось, что доходы и материальные ценности распределены в определенном соотношении между слоями населения, причем меньшая часть населения владеет большей частью богатства и доходов. Парето установил, что имеется «неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемого этой группой»
При составлении плана прежде всего необходимо точно или с достаточной вероятностью знать, что нам принесет 80 % результатов при 20 % затрат нашего времени.
Начиная с этой строки мы хотим, чтобы вы оценили, а главное применили новый подход ко времени. Используя принцип 80/20, у вас появляется уникальная возможность достаточно быстро улучшить качество вашей жизни.
Попробуйте спокойно и вдумчиво проанализировать следующие идеи и мысли:
Ваши знания, умения, навыки в области культурного, интеллектуального и физического развития были приобретены за небольшие промежутки времени;
Основная часть успехов, побед, достижений реализовывалась в ограниченные интервалы времени, как правило, 80 % результатов было реализовано за 20 % времени, а 80 % остального времени позволило обеспечить оставшиеся 20 % результатов;
80 % радости, счастья и удовольствия вы испытывали в 20 % интервале вашей жизни, а на остальные 20 % радости, счастья и удовольствия пришлось 80 % вашей жизни.
Теперь проверьте, действительно ли это так и есть или, в силу специфики вашей жизни, предложенные соотношения не справедливы. Возможно, вы очень удачливый человек и никакие новые дополнительные знания, на ваш взгляд, просто не нужны, тогда рассматривайте только классические вопросы планирования и управления временем.
Однако если принцип 80/20 для вас оказался справедливым, то можно сделать довольно суровые выводы и дать некоторые простые рекомендации:
Значительная доля наших дел имеет малую ценность;
К сожалению, 80 % вашего времени используется неэффективно;
Некоторые интервалы времени имеют для вас большую ценность, чем сумма всех остальных интервалов времени;
Повышение эффективности использования своего времени по классическим методам и приемам и сегодня уже может оказаться нецелесообразно;
Остановитесь, прекратите выполнять дела и сделайте перерыв. Подумайте, действительно ли вы сейчас выполняете самые нужные дела;
Прекратите делать то, что не дает результата;
Пересмотрите и осознайте свои цели и задачи с учетом затрат и результатов;
Если вы сможете правильно использовать 20 % своего рабочего времени, то у вас появится много «свободного» времени.
Рассмотрим алгоритм составления плана с учетом принципа 80/20.
Первое: ранжируйте (сортируйте) ваши дела по выбранному критерию. Например, по уменьшению, увеличению прибыли, уменьшению, увеличению объема продаж, значимости партнера и т. п.
Выберите главное, самое важное дело, затем менее важное и т. д.
Определите приоритеты доходности дел и расположите их в порядке убывания, то есть на первом месте будет самое прибыльное дело. Подсчитайте и определите, какие дела дают вам большую прибыль.
Допустим, что это дела А-1, А-2, А-3, А-4. Именно они приносят вам основную часть прибыли, возможно, те же 80 %, а остальные дела приносят вам оставшиеся 20 % прибыли.
Как мы уже отмечали, соотношение 80/20 для различных отраслей может быть разным - и 70/30, и 90/10, однако эти соотношения достаточно устойчивы в пределах одной отрасли или под отрасли.
Второе: составьте план дел на день с учетом последовательности выполнения дел, начиная с А-1.
Третье: проверьте на непротиворечивость работы и наличие необходимых ресурсов.
Четвертое: разработайте перечень и план работ быстрого реагирования, то есть работ, которые занимают незначительные промежутки времени от одной-двух минут до десяти-пятнадцати минут. Дела быстрого реагирования выполняйте в промежутках между основными делами или во время поездок в транспорте, отдыха, прогулок.
Пятое: приступайте к выполнению выбранной последовательности работ немедленно.
ПРАВИЛО 60/20/20
В дальнейшем для удобства и детализации рассмотрения вопросов планирования введем термин «правило 80/20» вместо уже привычного «принципа 80/20». Применение правила 80/20 при разработке краткосрочных и оперативных планов по некоторым причинам оказалось недостаточно эффективным. Например, при краткосрочном планировании не учитываются непредвиденные обстоятельства, в частности, необходимость быстрого изменения приоритетности задач и многое другое. Для устранения этих недостатков был разработан более детальный подход, который получил название «правило 60/20/20».
Это правило распределяет время планирования в следующей пропорции:
60 % запланированного рабочего времени отводится для выполнения дел категории А и В;
20 % времени отводится для коллективной деятельности, выполнения дел, связанных с делегированием полномочий, проверкой качества и своевременного окончания, завершения работ;
20 % приходятся на непредвиденные дела (звонки, сверхсрочные совещания и обсуждения, незапланированный приход визитеров и т. д.).
Это правило, в силу его значимости, часто называют «основным правилом планирования.
МЕТОД «АЛЬПЫ»
Пять стадий метода «Альпы»
Предлагаемый Вашему вниманию метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.
Метод включает пять стадий:
1) составление заданий;
2) оценку длительности акций;
3) резервирование времени (в соотношении 60:40);
4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;
5) контроль (учет несделанного).
Первая стадия: составление заданий
Запишите под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день:
задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.
Немного тренировки, и Вы сможете так составлять список заданий, чтобы:
в первом приближении распределять их по приоритетности;
подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные;
перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).
Однако это только начало составления Вашего плана дня.
Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.
Вторая стадия: оценка длительности акций
Проставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.
Вы можете возразить в том смысле, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно. Это верно. Однако после накопления известного опыта вы сможете положить его в основу планирования своего времени. Ведь в своей деятельности Вы тоже сталкиваетесь с трудностями при оценке рынка, оборота и расходов.
Имейте также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в Вашем распоряжении. Так что устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, Вы вынуждаете себя укладываться именно в это время.
Вы работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех, если под определенную задачу Вы отвели определенное время.
Попробуйте в течение 10 дней составлять письменные планы, и вы станете чувствовать себя при этом все более уверенно.
Третья стадия: резервирование времени про запас
При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60 % Вашего времени и приблизительно 40 % должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в Ваших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью должен быть 8-часовой рабочий день, при том что запланированное время должно составить примерно 5 часов! Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.
Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению
Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов.
Установите однозначные приоритеты для своих дел, например с помощью анализа АБВ, и уточните в соответствии с ними задачи дня (см. гл. 3).
Перепроверьте скалькулированную Вами потребность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом оставаться на почве реальности.
Рассмотрите каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации.
В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:
Пятая стадия: контроль и перенос несделанного
Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить и не все телефонные разговоры могут состояться. Поэтому их приходится переносить на следующий день.
Если одно и тоже дело вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности:
Вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца;
Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.
Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени (см. 2.5).
Рационализация использования времени с помощью бюрографии
Вы можете еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов используете другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.
Применяйте также другие, свои собственные обозначения. Личное творчество здесь можно не ограничивать.
При помощи бюрографии Вы сможете повысить эффективное использование такого вспомогательного средства, как дневник времени.
3. Методы выполнения оперативных планов
Прием «Съедание слона»
В деятельности каждого из нас иногда встречается проблема серьезная, большая и сложная. И возникают вопросы: «Как к ней вообще подступиться?», «С чего начать?» и т. п.
Возникает мысль, что задача неподъемна. Часто формируется внутренняя установка: либо отложить решение на какой-то срок, либо представить себе, что, такой задачи вообще не существует. Однако проходит время, и вы понимаете, что какие бы хитрости вы ни придумывали, задачу все равно придется решать.
Как быть?
Как сократить или свести до минимума время «оттяжки»?
Как быстрее приступить к решению задачи?
Теория и практика планирования дают следующие рекомендации.
Представьте себе, что ваша задача - это большой «слон», ну очень большой! Слон большой и неподъемный. А вы хотите съесть этого слона. Вполне очевидно, что съесть его за один присест, к сожалению, не удастся. Поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно будет съесть за раз. Можно пригласить на трапезу родственников, друзей и сотрудников и каждому предложить «кусочек».
Аналогично поступайте с вашей задачей (дело А-1). Разделите (декомпозируйте) ее на такое количество подзадач, которые сможете решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и ее решение упростится. Кроме того, возможно, часть подзадач вы сможете передать (делегировать) соисполнителям (родственникам, друзьям, сотрудникам).
В некоторых случаях время решения всей задачи, возможно, значительно уменьшится, если удастся распараллелить работу между сотрудниками.
Прием выполнения дел «Швейцарский сыр»
Бывают ситуации, когда в силу различных причин, как объективных, так и необъективных, вообще не удается приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, как только вы осознали, что оно является самым приоритетным.
Один из прекрасных способов начать дело - постараться превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле. «Дырками» мы будем называть задачи быстрого реагирования (БР).
Задачи БР могут потребовать всего 3-5 минут, но, выполнив их, вы проделаете «дырки» и «дырочки» в деле А-1 .Таким образом, если у вас есть всего 10 минут времени, то вы можете выполнить две-три «задачи немедленного исполнения».
Вам, прежде всего, необходимо знать, какие это задачи, поэтому сначала составьте список возможных задач быстрого реагирования, а затем распределите их с учетом приоритетов.
При формировании списков задач быстрого реагирования целесообразно включать те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить. Очевидно, что они должны быть либо частью дела А-1 либо каким-то образом с ним связаны.
Прием выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!»
На Западе давно имеется изречение, которое очень хорошо используется при выполнении различных дел! «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами сегодня уже не случится».
Как вы, наверное, догадались, «лягушка» - это дело А-1, самое тяжелое, самое неприятное, самое трудоемкое и т. п. Таким образом, приступая утром к работе, в первую очередь необходимо съесть «лягушку». А если вам надо выполнить два важных, тяжелых, приятных и трудоемких дела, то воспользуйтесь другим изречением: «Если вам надлежит съесть двух лягушек, первой съедайте самую гадкую из них».
Согласно этой методике, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные; задачи с самого утра, не тратя время на другие работы.
Почти 100 % успеха в вашей деятельности зависят от ваших привычек. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам везде и всегда будет сопутствовать успех.
Попробуйте все методы и приемы выполнения ежедневных планов, описанные в этом разделе.
Сравните позитивные и негативные моменты, которые вы выявите при использовании каждого метода или приема.
Если какой-то метод вам сразу пришелся по душе, то применяйте его в течение одного-двух месяцев, но не менее двух недель. Потом постарайтесь данный метод критически оценить, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если да, то применяйте его и далее. Если нет, то попробуйте другой метод.
Ищите и выберите по каким-либо критериям наиболее эффективный и оптимальный лично для вас метод. Если в данный момент времени вас не устраивает ни один из предложенных методов, то мы вам рекомендуем применить метод «шести задач».
Долгосрочное планирование
Краткосрочное и долгосрочное планирование
Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. К примеру, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчёты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив.
Основные области долгосрочного планирования:
· организационная структура
· производственные мощности
· капитальные вложения
· потребности в финансовых средствах
· исследования и разработки
Краткосрочное планирование должна быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объём производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и в связи с этим эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации – производителя и ее партнеров.
Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
1. Очередного финансового плана:
· доходы с оборота
· текущие расходы (сырье, зарплата)
· выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации:
· доходы (продажа старого оборудования)
· расходы
· выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. Плана капитальных вложений;
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
· сумма выигрышей и потерь
· имеющиеся ликвидные средства
· резерв ликвидных средств
Вместе с тем, краткосрочный план включает в себя:
· план товарооборота;
· план по сырью;
· производственный план;
· план по труду;
· план движения запасов готовой продукции;
· план по реализации прибыли;
· кредитный план;
· план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.
Краткосрочное планирование - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Краткосрочное планирование" 2017, 2018.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Методические положения по разработке оперативно-календарных планов. Оперативное управление производством. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих.
курсовая работа , добавлен 06.03.2009
Особенности системы оперативного планирования, применяемой для цехового планирования в условиях серийного типа производства. Расчёт запуска и выпуска партий деталей. Составление месячных производственных программ и оперативных заданий (МОЗ) для участков.
курсовая работа , добавлен 26.06.2011
Сущность и основные этапы процесса планирования деятельности подразделений предприятия. Используемые методы и приемы, нормативно-правовое регулирование оперативно-производственного планирования, существующие недостатки и возможные пути их устранения.
реферат , добавлен 02.04.2014
курсовая работа , добавлен 12.01.2011
Плановые решения, их связь с постановкой целей. Принципы и организация планирования. Методы разработки планов: бюджетный, балансовый, нормативный. Математические и графические методы планирования. Создание необходимых условий для выполнения плана.
реферат , добавлен 18.10.2009
Сущность и значение бизнес-планирования. Особенности формального и стратегического планирования. Разработка бизнес-плана предприятия. Основные требования к разработке бизнес-планов. Процесс составления бизнес-плана. Основные методы исследования рынка.
контрольная работа , добавлен 30.11.2010
Классификация форм государственного управления по Платону и Македонскому. Рассмотрение видов производственной демократии. Организация рабочего места менеджера. Принципы и правила планирования времени. Составление планов дня с помощью метода "Альпы".
контрольная работа , добавлен 19.03.2012
Виды и стадии планирования
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 — 15 лет),среднесрочное (3 — 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 — 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.
В них формулируют основные задачи на установленный период:
- производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
- стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);
- финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
- кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).
Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.
Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.*
* «Менеджмент на промышленном предприятии». Авторы: Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов
1. Универсальности стратегической формулы не существует | |||
скачать и прочитать страницы страницы с 574 по 589: https://yadi.sk/d/a7MCIbyGcQyXF * ********************* Для прочтения книги установите программу: СкачатьWinDjView-0.5 (508Кб) и русификатор WinDjVie-0.5-RU.dll (35 Кб). Поместить в одну папку. Для замены языка интерфейса в меню программы выбрать «Вид» — Language — русский. |
|||
купить: | |||
http://www.ozon.ru/context/detail/id/2524842/ |
2. Среднесрочное планирование разрабатывается на основании стратегического планирования. | ||
скачать: страницы с 95 до 102 |